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§一树立自己的威信（第2页）

所以，管理者要把自己的权威树立在员工们的心中，让大家从潜意识中认同你，心甘情愿的做你的下属。

巧妙地运用手中权力

在高明的管理者看来，权力的每一次运用过程，都不应只是因事而行的常事，而应该当做是一次个人权威形象的塑造过程，即使在批评员工时也不例外。

批评是权力运用的主要形式，批评手段的运用成功与否是管理者权威的最直接体现。有一次，美国总统柯立芝的一位朋友，应邀到白宫去度周末，当他走进总统的私人办公室时，正巧碰上他在批评他的女秘书：“你今天穿的这件衣服真漂亮，你真是一位迷人的年轻小姐。”听到总统的赞赏，那位女孩子满脸通红，不知所措，接着，柯立芝又说：“你很高兴，是吗？我说的是真话。不过，另一方面，我希望你以后对标点符号稍加注意一些，让你打的文件跟你的衣服一样漂亮。”此后，这个女孩的工作十分努力，总统的批评收到了极好的效果。

由此可见，作为管理者普遍性行为，批评是管理者推动工作的重要手段。批评的方式方法很多，且包含着很强的灵活性。管理者高明的批评，能给人以美感，使人接受批评中传输的情感和真理，受到深刻的教育。因此，管理者在运用手中权力批评下属时，理应方圆并用。

很多管理者在工作中采用直截了当的批评方式，不管是公开批评，还是个别批评，都直接地批评错误者的过失言行。这种方式是有效的，也是主要的。作为补充，在一些比较特殊的情况下，可以变通批评的方式，采取一些比较灵活的方法，这会收到更为显著的效果。

美国的玫琳凯是在退休以后获得巨大成功的著名企业家，她说：“不要光批评而不赞美，这是我严格遵守的一个原则，不管你要批评的是什么，你必须找出对方的长处来赞美，批评前和批评后都要这么做。”这就是激励式批评，在指出错误或不足的同时注意从肯定的地方加以鼓励。

避开具体错误事实，采用商讨的方式与错误责任者探讨改正、改进的办法，这是一种建设性批评。如果管理者真诚相待，不直接批评，又提出切实的纠正办法，以心换心，也会得到对方的信任，达到批评的目的。这种批评方式使批评直接进入改进阶段，而且具有较强的感情色彩，所以容易收到效果。

有的管理者善于采用启发式批评，一般在发生了带有普遍性的或倾向性的问题时，不说不行，直接去说又可能引出问题，所以不得不在公开场合以这种方式批评。它的好处是，不伤人的自尊心，对人的压力也不是很大。但是应该注意，批评集体的问题一般不会产生负效应，但批评个人，最好不用这种方式。因为虽然只是讲道理，但毕竟是一种公开批评。一次还好，人家会认为是给他留了面子；如果还有二次，他就可能要想：你干什么有话不直接说，老是在会上含沙射影。

在错误、失误出现以后，当事者已经感到问题的严重性，在这种情况下，着重说明错误、失误的客观原因，并告之已经或将向上级或有关人员说明情况，使其放下包袱。有时候，在只有管理者和当事者两个人，或很少有人知道错误情况的时候，在公开批评之时，有意减轻错误或隐去某些情节，而着重讲明造成错误的客观原因，这也是一种方法。自然，错误出现的主观因素不能回避，在公开场合可用“希望”之语提出改正意见，在私下场合则可诚恳指出。实践证明，对有上进心、有自觉性的人在非原则问题上，在非关键部位、环节上出现错误，采用这种方式是可行的。

管理者采用实际行动，有时会收到更好的效果。1980年中、日、美女排邀请赛在上海打最后一场比赛。中国对日本三局都是反败为胜，第三局是9：14挽回。袁伟民留下队员在赛场补练到夜里12点，而在队员们下榻的旅馆里，正有许多队员的亲朋好友翘首等待，袁伟民不但没给这个人情，而且于第二天下午率队返京，连在上海休息、游玩的时间也没给。

美国的麦当劳快餐店创始人雷·克罗克，因发现许多基层快餐店经理老坐在办公室里，而发布了把所有经理的椅背锯掉的命令，这在西方也被叫做“象征管理”。这种方式不能轻易采用，只是对高凝聚力的集体或有一定自我约束力的个人采用有较好的效果。它充分表达管理者的意志，有很强的震撼力，也是一种强化剂，实际上是以心理压力求取效果，有时在关键时刻很起作用，可以促使人们以更高目标要求自己，增强战胜困难的勇气。而对一般性的，尤其是意识、心理状况都较差的集体或个人则要慎重，它常被人称之为“惩罚”。有的管理者想用这种方式好好教育一下犯错误者，却造成了强烈的对立情绪，这是要避免的。

权力是管理者手中树立威信的武器。对下属运用它时，必须考虑到各种因素，巧妙地使用，以求达到最佳的效果。

用自己的风格感染下属

每位管理者都有自己的管理风格，而他们的下属，也有各自的风格。在日常管理中，不同的风格难免产生冲突，从企业发展的角度来看，无论迁就哪一方，都是对管理者威信的考验。

管理风格本身并没有好坏之分，只有适应性上的差别，而组织理念作为经济实体的一个细胞，必然受到其所在的社会文化的影响。也就是说社会文化的不同导致了东西方企业管理风格上的差异。

亚洲人注重看人情，讲关系，强调“以治家的方式治国”，而欧洲人则更多的是本着既定的规则办事，秉承“以治国的方式治家”的原则。如果我们关注欧洲的管理哲学发展史，就会看到，亚洲其实在很早以前就一直宣扬“人尽其才”、“知人善用”的管理理念；而反观欧洲的管理学家们，直到今天仍孜孜不倦地追求着对工作管理的精细化。

因此对于中外的企业来说，在其社会文化环境的影响下，亚洲人企业的组织理念更侧重于“感性、亲情”，而欧洲的企业的组织理念则更侧重于“理性、规则”。从管理风格来说，亚洲的企业大多关注“人”；而欧洲的企业则更多地侧重于“工作”。

微软能有今天的特殊成就，应归功于比尔·盖茨的独特管理风格。

盖茨自信微软拥有世界第一流的人才，因此他敢冒风险以公司前途作为赌注。每一年在公司集会上，盖茨总是会发出同样的讯息：“我们把公司的前途赌在窗口上。”或“我们把公司的前途赌在网络上。”当盖茨以公司做赌注时，那是绝对不允许失败的，甚至为了在新市场上争个高低，他会砍掉正在赚钱的金牛。比如，微软最早是以MS—DOS起家，占软件市场的绝大部分，同样也是微软最赚钱的商品，但是DOS被窗口所取代，不是由于竞争者的威胁，而是自我的更新。每一次微软拥有一个市场，就不断向自我挑战，推出更新的商品。

我们从微软领先市场的做法得到一些启发：第一是如果企业不肯推出更新的产品取代自己的商品，别的企业就会取代你；第二是面对产业的更新，谁能领先改进，谁就能掌握先机。

最佳的管理制度必须仰仗最佳的人员去建立，员工的素质高低直接影响到管理的成败。盖茨深知这个道理，因此微软一直都是雇用5%的最顶尖人才。微软的所谓最顶尖是指在不同工作领域中最优秀的人员，譬如商品经理和程序设计师在职务和工作的内容上显然不同，而微软关心的不是人员具备什么样的知识，因为知识很容易获得，也不是人员在校成绩好坏，微软需要的人才是最精明和勤于动脑思考的，只有精明的员工才会很快改正错误和用各种方法改善工作，以节省公司的时间和金钱。

正是因为微软的高标准用人政策，所以公司的人员素质都非常高，又彼此激发，使得整个团队的表现都非常好。不管你的公司用人由谁做决定，都必须坚持雇用最佳人员的原则。

微软公司的员工虽然有充分的自主权，但不意味着他们和主管脱节，事实上微软各部门的经理都充分了解他们部下的工作，而且几乎没有例外，每位经理都会做部下的工作。

微软的各级主管首先要具有过硬的专业知识；其次才是管理和带人技巧。人员的升迁完全决定在自己的个人能力上，不看年资也不按资排辈，只有把工作做好，表现最好的经理才能获得升迁，工作表现不力的就被淘汰，因此竞争非常激烈。

一个真正好的公司无疑要从选用最好的人才开始，然后要提供一个良好的工作环境，创造一个良好的组织气候，把公司的信念和价值观融入在细微的管理工作中，让员工得以充分发挥和施展，维持高昂的士气，发挥团队的精神。

微软公司之所以叱咤风云，是因为盖茨把公司的前途押在正确的产品和机会上，使得微软在各种市场的转变中都非常成功地处于领先的地位，但很少有人知道，微软的成功是勇敢地接受失败。由于许多大企业都不容许失败，而导致了许多员工明知计划不可能施行，注定要失败，也不肯说出真相，只是把整个企划案一直拖延着。微软刚好相反，对失败早在预料中，管理阶层会提拔曾经失败但勇于负责的人，因为他们知道从失败中汲取教训。

在微软，每个员工都要了解成功案例的真正原因。因此，当一个计划完成，就会举行检讨会，会上所有人都可以在坦诚不带任何批判的气氛下检讨他们所犯的错误，作为以后改进的参考。

微软的员工对他们进行的工作有权做任何决定，因此他们的决策非常迅速。每当他们要提出一项建议时，也还要提出其他适合的替代方案，并列举出相应的优缺点。这样做的用意是要训练员工的思考能力，如果事先都将可能的状况和问题考虑过了，当原案失败时，就可立即采取替代方案，这样才不会措手不及。

比尔·盖茨用他的风格影响了微软的每一位员工，使这个汇集各种顶尖人才的群体发挥了最大的创造力。他告诉了东西方的每一位管理者：用自己的风格感染下属，不仅树立了自己的威信，同时也协调了企业中的矛盾。

以行动做员工的楷模

管理者要树立自己在员工中的威信，在很多时候，该出手时就出手。

只会伏案工作的管理者，根本不可能率先示范给下属看；只会实际工作的管理者，同样也不能指挥下属。唯有伏案工作与实际工作双管齐下、平均分配，才是最佳的行动模范。

某些场合，管理者不能只负责业务管理，而叫下属从事实际工作。纵使身为主任、股长或是科长，有时也要亲自操作实际工作。

换句话说，管理者不但要指导下属、管理下属的行动，有时候更要站在下属的前头，以一副“看好，要按照我示范的方法做”的态度率先示范。也就是说，上司在某些情况下也要从事第一线的工作。

话虽如此，有些管理者似乎没有认清自己的立场与任务，只会在口头上堆砌一堆大道理，却从来不肯在行动上率先示范。这些管理者之所以有这些观念，大都是在讨论会或别的场合里听说“第一线的下属是靠流汗及实际的行动赚取薪资。管理者就不同了，他们要做价值判断，然后再依据此判断的结论来操纵下属。各阶层负责各阶层的工作，这才是实事求是的态度。身为一个管理者，不可以只靠流汗来换取工资。”

可是，他们误解了这段话的真正含意，并且漏掉了很重要的一点——“在某些时候或某些场合，管理者必须要亲自行动”。因此，他们就理直气壮地坐在自己的座位上专心从事管理的工作。这些管理者为他们的短视所付出的代价，就是日渐与员工们疏远。

当管理者在某些时候“亲自上阵”，给员工们带来的震撼是巨大的。