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§六按不同的需求层次激励（第2页）

（4）面包不能少给，也不能多给

在很多的状况下，我们好像一讲到钱就显得俗气，但是却有很多的销售企业，它们的激励办法就是让每位销售人员都杀红了眼，变成不折不扣的财迷。

这种金钱至上的激励方式，或许不怎么高级，但是有时却很高明，面包本来就是最重要的东西（当然精神方面也很重要）。发奖章、奖状；拍拍销售人员的肩膀；夸夸销售人员漂亮的好话都比不上奖金直接装入口袋实际得多。

但是光以面包来当激励的手段，也不是件好事，因为这往往牵扯到一个公平性的问题。当面包的门槛过高，只有少数人可以拿到，会激怒多数人；当面包门槛过低，每个人通通有奖，都有少量的面包吃，那可能导致销售人员因此被激怒到想要改吃包子。

当然高奖金制度是所有销售人员的一致梦想，但是对于销售企业来说，面包给得太多，也是一个“重量级”隐忧。很有可能让一个明明是激励的美意，演变成激怒的恶意！

因此发放面包还是适可而止，就像经济学中的“部分竞争市场”即可。有适度的门槛，有适度的竞争，销售人员彼此的互信互赖关系才不会一刀两断。

过高的奖金制度不是万灵丹！会带给销售企业过高的冲突性与过高的流动性，千万要提防这种制度。

（5）激励但不要激怒

激励与激怒本来就是一线之隔，很多销售主管往往都会从“激励销售人员”的目的出发，以“激怒销售人员”的效果落幕，这是件很可惜的事情。

其实这个难以解决的一线之隔，没有任何的公式可以参考、可以破解，都出自于销售主管的“心”而已。多重视自己的感觉，多重视销售人员的感觉，多思考一下你要创造什么样的业务气氛？制定什么样的销售目标？制定什么样的奖励办法？要为销售人员进行什么样对他们真正有用的训练？

你可以以身作则，让自己的行动去告诉手下的销售人员你想要的销售方式，并且打开心胸去倾听销售人员的声音。

针对中层干部的激励

今天，对于许多国内企业来说，最大的问题出在中层。由于忽视中层人员的独特性，以及激励机制的失当，造成人力资源的浪费。

中层人员在组织中具有其鲜明的特征：在经济上，他们比大部分员工获得的薪水高，显得相对富有；在知识上，他们一般具有较高的文化水平；从职业生涯看，许多人是基层工作中的佼佼者，升至现有职位是组织对其个人的肯定；从行为目标看，他们并不满足于高薪，而是追求成就感。

那么，各类企业中的中层人员大致有怎样几种消极状态呢？

首先，没有自我人格与性格，工作的主要内容是揣测顶头上司的意图，看上面的脸色行事，一切唯上是从。工作的实绩是次要的，首要的是“公”上级的“关”，以博取宠幸。最好是慷公款之慨，结私交之好。做出一分成绩，要描绘成十分。做砸了锅也无妨，上级明镜高悬难敌我天花乱坠。实在不行，就在争强好胜的张三、李四等几位管理者间搬弄些是非，这样一来，天大的事也能一推了之。

其次，在下级面前，一切以巩固自己的势力为重，出了问题犯了众怒就把靶子往上级背上挂，“我是想为兄弟们考虑的，但是上面说了算，我无能为力”。实在管不住下级就去借来上级的尚方宝剑去搪塞和吓唬下级。

最后，只顾及本部门的局部利益，不管组织整体绩效。丑化兄弟部门的工作和形象，抬高本部门，最终抬高本人。

为什么会出现如此状况呢？这不能只是从中层人员的本身素质上找原因。事实上，一些生性厚道、为人正直的年轻人，在企业里混了几年，就变成了另外的面孔。甚至有些外资企业进入中国建厂后，也染上了同样的毛病。其中，除去这些外资企业在本地化策略中的失误之外，很大程度上是因为它们吸纳到的许多中层管理者已经养成了不健康的职业性格，而部分中层管理者的特点常常会影响甚至决定整个企业的状况。

日本纤维制造业的两大巨头“东丽”与“帝人”把白热化的竞争扩展到了中国，在南通开发区各斥资数亿元建厂，两厂仅一河相隔，只可惜双方都在夜以继日地竞赛着经营的低效与员工的消极情绪。东丽公司的那位中层经理：“日本人亏得起”。帝人公司的车间主任则说：“日本人怎么说我就怎么干，他指挥错了，我也不会讲，反正是他的责任，损失是他们的。”这不难看出，根本问题就在于很多企业无视中层管理者的特征，以及在日常管理中引导和激励的失误。

第一，割裂对“人才”的理解，只注重“才”，却忽略“人”。在招聘和提升中层人员时，多数单位对学历、资历要求较高，但缺少对员工个性的审视与评判。重“才”固然必要，但轻“人”则是极大的失误。做不到以“人”为本就不可能有“才”的充分发挥。

第二，沟通与引导失误。高层在做出决策前，往往没有与中层人员充分沟通，各自对目标的理解存在偏差。

第三，用权与放权的失当。很多企业的高层人员是指派产生的，本身的能力与权威缺乏企业员工心悦诚服的认可。为树立威望，便不免热衷于卖弄能力、自我表现，与中层人员抢镜头，时时以“创业者”、“领导人”自居。抢得过多的风头后，往往会出让非合理的尚方宝剑作为补偿，使中层管理者有机会“借刀杀人”，野蛮对付不能驯服的员工。另一方面，一些高层决策者权力欲太旺，致使企业高层争权夺利，使众多中层人员不得不选择进入哪个派系，最终造成整个企业陷入困境。

相反，中层人员所拥有的制度化的合理权力通常少得可怜。某著名宾馆的一位娱乐部负责人对笔者说：“我没有一点财权，收款由宾馆财务部派人来一锅端，我们无一分钱支配权，我对工作辛苦的员工的唯一激励是让他们偷偷回家休息，让余下的人分担休息者的工作。”

第四，组织结构设置不合理。一方面，业务部门之间的业务划分不明确，以致出现自相残杀的内耗；另一方面，职能部门与直线部门的责权划分也常有相互交叉，有了成绩就竞相争夺，出了问题就极力推诿，形成势不两立的对峙。

第五，激励措施的庸俗化。众多企业里，对员工激励，只有三招：第一招是工资，第二招是奖金，绝招是红包。对于基层员工，这样或许还能一针见血，而对中层管理者，如果只会挥舞这把物质刺激的钝刀，效果是可想而知的。中层管理者所看重的不是经济收入的多寡，他们更期望精神上的归属感与成就感。

现代竞争已远远超出了产品竞争的范围。中层管理者既熟悉高层决策者的战略思路，又与基层员工密切接触，成为企业发展的关键。管理者如何充分地挖掘出他们的潜能已经成了企业激励的一个很重要的方面。

激励低薪员工的招术

如果你问员工们什么可以使工作变得有吸引力，名列第一的因素通常不是钱，而是管理者对他们工作的赞赏和认同。

杰克是一名见习服务员，在熙熙攘攘的纽约杂货店忙活了整整一天，累得筋疲力尽。他的帽子歪向一边，工作裙上沾满了点点污渍，双脚越来越疼，装满货物的托盘在他的手中也变得越来越沉重。他感到疲倦和泄气，好不容易才为一位顾客开列完一张繁琐的账单——这家人有好几个孩子，他们三番五次地更换冰淇淋的订单。

这时候，这一家人的父亲一面递给杰克小费，一面笑着对杰克说：“干得不错，你对我们照顾得真是太周到了！”

突然之间，杰克的疲倦感就无影无踪了。他也回报以微笑。后来，当经理问到他对头一天的工作感觉如何时，杰克回答说：“挺好！”那几句赞扬似乎把一切都改变了。

针对低薪员工，管理者仔细总结就可以找到激励他们的方法。

（1）取消“当月优秀员工”评选活动

这项活动意义不大。如果评选权在管理者手中，员工们不明真相，会认为那是“政治”活动，因而丧失兴趣。若是以工作成绩为基础，成绩突出者总是那几个；若轮流获奖，那更不会激起什么干劲儿了，因为机会是均等的。但是若能想办法让客户给员工一些额外奖励，效果就大大不同了，比如一位客户存了一大堆促销用的帽子，你就可以安排他们给参与项目的员工每人发一顶，这将会使员工觉得他的工作有附加值。当别人问他，“嘿，你在某某公司的工作怎么样？”他会说，“工资很低，但有时会发些东西。”

（2）口头表扬不可忽视

对于物质利益高于一切的人来说，口头表扬可能是“只听楼梯响，没见人上来”，但对于追求上进的员工来说，它却意味着鼓励。口头表扬被认为是当今企业中最有效的激励办法。

（3）保持肯定的态度

被激励的员工是那些有问题、有想法的人，尽管他们的想法并不总切实可行，但作为管理者，应该鼓励百家争鸣、百花齐放，让他们把想法说出来，只有这样，企业才可生机勃勃。如果你对员工持肯定和引导的态度，员工们就会主动替公司分忧。