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§能致富才是好主义（第2页）

市场疲软后的新生

随着国家宏观政策的调整，钢铁、建材行业受到致命打击，耐火材料行业不得不面对冬天的到来。

当时的一股热潮是，国内各大钢铁公司纷纷大规模淘汰平炉炼钢，改为转炉炼钢。而青花集团年产量达3万吨、产品份额占集团总产量40%的主导产品镁铝铬砖，正是平炉炼钢所需要的。

在这种情况下，青花集团面对高达2。7亿元的欠款一筹莫展（直到今天这个数字还有2。3亿元），12座竖窑停了8座、8座中档窑停了4座，企业生产难以为继。

在这3年困难时期，王守彬没有被打倒，相反头脑却更加清醒。因为他知道，大浪淘沙既是风险、也是机遇。既然国内回款不畅，那就干脆开拓国际市场。平炉不行了，那就干脆围着转炉开发新品。

沿着这样的思路进行改革，再加上在此期间企业完成了股份制改造，大难不死的青花集团终于获得新生。

共同富裕的股份制改造

值得一提的是，青花集团的股份制改造坚持走共同富裕的道路，并没有像其他乡镇企业转制那样，卖给法人代表。

王守彬说：“如果是这样（卖给法人代表），我当然最合算了。可是我觉得过意不去。自己作为一名共产党员、全国人大代表、全国劳模，同时也是第二村民组组长，任何时候都不能忘记群众利益。企业是全体村民共同建设发展起来的，改制不能撇下一同艰苦创业的乡亲们。”

1999年1月1日，青花集团净资产为8600万元，按照地方政府规定比例扣除2600万元法人股后，其余的6000万元先售后股——首先卖给法人代表，然后将其中的5000万元按照工分、工龄量化分配给村民，1000万元作为贡献股分给管理层和科技人员。

196户村民，每个工一股（1元），分掉4500万元；然后每年工龄1000股，分掉500万元。量化到个人后，村民既可以保留股权，也可以把股权卖给大股东。

股份制改造结束后，青花集团迎来了第二春。

企业向“高、新、特”方向发展，针对市场需求调整产品结构、扩大高档耐火材料生产规模，达到国际领先质量水平的镁碳砖80%出口到世界40多个国家和地区，并且大量替代进口高档耐火材料。

青花集团改制当年就实现产值4。35亿元，比上年增长33。4%；完成利润4000万元，比上年增长1倍以上。出口创汇、纳税额、实现利润，都在营口市名列第一。

独领**的两斧头

青花集团凭什么在市场取胜？凭什么成为东南亚地区耐火材料行业的龙头老大？归根到底，是技术优势和成本优势。

技术优势主要体现在与国内同行企业相比上，它的技术力量不但在国内首屈一指，而且要比其它地区的同类产品至少领先10年以上。

成本优势主要体现在与国外同行相比上。因为辽宁有着世界上最好的菱镁矿资源，储量占全国的85%，而我国的储量又是世界第一，国际上的耐火材料企业都要从中国进口镁砂原料。我国对出口镁砂需要收取每吨600元的资源费，仅此一项，青花集团的成本优势就体现出来了。更不用说，我国劳动力价格要比国外低多了。

2002年，青花集团自有资产6亿元，实现营业收入10。56亿元，出口额达5200万美元，当地村民每家每户都是百万富翁。它以实际纳税额6403万元的成绩，名列辽宁省私营企业纳税10强排行榜“榜眼。”

在全国钢铁行业的非钢企业评比中，青花集团又被评为工业经济综合指数第一名、全员劳动生产率第一名、销售利润率第一名、污染物综合排放合格率第一名、出口创汇率第二名！

不难看出，青花集团之所以能取得如此成就，根子还在于当年王守彬在“割资本主义尾巴”的时候就打下的基础，而这又凝聚着他极大的胆量和气魄，甚至是冒着重新坐牢风险的。