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§离家出走创办索尼（第2页）

10万台，这可不是一个小数目，价值超过了东京通讯工业公司的总资本。而且，当时的东京通讯公司困难重重，急需订单挽救局面。所以公司董事会一致决定，要求盛田昭夫接下这笔订单。合伙人井深大和也几次打电话给他，要他无条件答应对方。

可是盛田昭夫“将在外，军令有所不受”，说什么也不同意。

他铿锵有力地说：“SONY决不会依赖别人的商标过日子。50年前，不是也只有几个人知道布洛巴（这家美国钟表公司的名称）公司吗，我们现在就在踏出这50年的第一步。50年以后，我们要让SONY和贵公司一样著名。”

面对董事会一个个电话，盛田昭夫威胁说：“如果董事会继续相逼，我就辞去董事职务。我做生意考虑的不是一锤子买卖，而是怎样在美国市场站稳脚跟。”

多少年过去后盛田昭夫回忆说，这是他在职业生涯中所作出的最好商业决策。如果当时答应了对方的要求，这样一个响当当的国际名牌就会胎死腹中。

别出心裁的U型价格曲线

按照一般的定价方式，要货越多产品价格就应当越低。可是在盛田昭夫一再坚持原则、美国公司放弃了改贴商标的要求、一次订货10万台后，盛田昭夫又犯了愁。

因为他很清楚，当时的索尼公司年产量还达不到这个数字，显而易见无法按时交货。如果要按时交货，就必须增加设备、扩大生产规模。

可是接下来的问题是，生产规模扩大后，如果以后没有了这样的大订单就会造成设备闲置，得不偿失。可是又不能拒绝这笔订货，怎么办呢？

经过反复考虑，盛田昭夫根据企业的生产能力，在订货价格上别出心裁地推出了一个U型价格曲线，迫使对方按照自己的指挥棒跳舞——当批量订货为5000台时，价格最低；当批量订货超过1万台时，价格就逐渐回升；当批量订货达到10万台时，价格最高。

这样一来，对方自然愿意以最低价格确定订货批量，即1万台。而这样做，既便于索尼公司从容组织生产、及时交货，又没有必要盲目增加设备投资，避免以后设备闲置所造成的潜在损失。

“10年不盈利”的决心

骨气支撑着盛田昭夫艰苦创业。盛田昭夫以“10年不盈利”的思想准备，决心一定要打开美国市场。

1958年，东京通讯工业公司正式改名为“索尼株式会社。”而这时离“10万台事件”才刚刚过去3年，索尼的产品就已经贴着SONY商标摆放到美国高档电器产品的柜台上去了。

随后，盛田昭夫在海外建立起了自己的经销公司。目的就是要通过它了解当地市场，为今后海外设厂打下基础。

1970年9月17日，索尼公司的股票在纽约股票市场上市，这标志着索尼公司真正成为一家跨国公司。

它是日本人第一个实现企业国际化梦想的企业，仅次于日本松下、德国西门子、荷兰飞利浦公司，从而成为世界上第四大电子企业。

不拘一格用人才

盛田昭夫的用人标准是，重学历而不惟学历。为此，他还写了一本《学历无用，能力之上》的书，来阐述学历高低与能力之间的关系。

他认为，学历越高，自尊心就越强，就越无法从基层做起。

特别提出这一点，对我们今天企业的用人观会有很大启发。正如中国人民大学劳动人事学院院长曾湘泉在“2002年国际人力资本论坛”上所说的那样：“当前很多企业招聘、用人通常要求高学历的做法，看似人才浪费，实际上是管理者无知的表现。”

他在研究了美国《华尔街日报》上刊登的部分广告后发现，美国的招聘广告中只有2%要求硕士学位、4%要求学士学位，其余竟没有学历要求！

购买美国影视公司

1989年11月，索尼公司投资35亿美元收购了1924年就存在的美国电影业巨子——哥伦比亚影视娱乐公司，随后把它改名为索尼影视公司。

由于这一交易额在日本企业兼并史上的创纪录，从而引起了日本、美国的巨大反响。

索尼公司兼并哥伦比亚公司的目的，是要拥有自己的软件资产。

10多年过去后，索尼影视公司不仅制作了像《蜘蛛侠》及其续集、《霹雳娇娃》这样的影片，而且在全球74个国家设有办事处，业务量占到索尼集团总业务量的10%。

2002年，索尼集团的全球票房收入达20多亿美元，业务范围不仅包括电影制作发行、电视节目制作及电视台经营、实用录像制作发行、高清数码技术在电影业的开发利用、全球范围内的影视娱乐节目发行，而且还带动了整个索尼集团电子产品的销售。

我国观众从很熟悉的《秋菊打官司》、《我的父亲母亲》、《一个都不能少》、《卧虎藏龙》、《大腕》等影片中，不难看到索尼影视公司的影子。有的是它购买了发行权，有的干脆就是它投资拍摄并发行的。

以今天的眼光来看，当年盛田昭夫的收购举措可谓高瞻远瞩。

盛田昭夫不断寻找硬件与软件的最佳结合点，终于使索尼公司走出了一条成功之路。

这样的操作方式，尤其在当企业走向国际市场时特别有价值。因为物质产品一旦与文化产品相结合，其发展空间便会更广。在索尼公司现在已经分不清什么是硬件、什么是软件产品了。

而且，这种方式也非常有助于企业的多元化经营。无论是化妆品、金融行业，还是体育用品产业，索尼公司都开辟了新的领域。